Sonatrach : Malaise sur les salaires

Sonatrach : Malaise sur les salaires

El Watan, 6 septembre 2011

Les sites du Sud bougent et les pétroliers de Sonatrach saisissent l’occasion d’une conjoncture sociale particulièrement tendue pour faire pression et arracher des acquis, eu égard aux conditions de travail particulièrement difficiles dans lesquelles ils évoluent.

Au-delà des actions ponctuelles initiées par le syndicat national et les sections syndicales sur site, la question de la qualité de la rémunération au sein du groupe Sonatrach a longtemps été au cœur des mythes. La plus grande compagnie d’Afrique mérite-t-elle sa réputation en ce qui concerne la gestion des ressources humaines et des salaires ? Chacun y va de son opinion. Les avis divergents s’opposent de plus en plus depuis la mise en place d’un nouveau système de rémunération au sein du groupe Sonatrach, lequel a coûté globalement, à la compagnie, la bagatelle de 12 millions d’euros et dont la mise en place a induit d’importantes résistances.

Les travailleurs du Sud, quels que soient les postes et rôles qu’ils assument, s’évertuent à maintenir un écart salarial avec les travailleurs du Nord, susceptible de justifier le coût social (éclatement de la cellule familiale, perte de socialisation, effet des nuisances sur la santé) induit par l’éloignement et l’enclavement des zones de production pétrolière. Il y a aussi la pression qu’ont créée les compagnies pétrolières étrangères, lesquelles proposent des salaires mirobolants, par rapport à tout ce qui est offert actuellement sur le marché algérien. Ainsi, un ingénieur de Sonatrach travaillant dans le Sud qui perçoit actuellement en moyenne un salaire de 100 000 DA, peut se prévaloir d’une rémunération relativement élevée par rapport à la moyenne nationale des salaires, mais comparativement à ce que perçoivent ses homologues travaillant pour le compte de compagnies étrangères, les écarts transparaissent immédiatement.

De leur côté, les responsables du groupe mettent en avant le caractère particulier de Sonatrach, dont les ressources ne peuvent profiter au seul bénéfice des travailleurs, mais qui contribuent essentiellement au budget de l’Etat. Il s’agit aussi, pour eux, de créer les conditions de gestion de ressources humaines à même d’épouser les objectifs de résultat de l’entreprise. Les arguments des uns et des autres se tiennent, la question n’est pas de savoir qui a tort et qui a raison, mais il faut d’abord remettre l’évolution des salaires dans la compagnie pétrolière dans leur contexte. D’autant que tout système de rémunération reflète les oppositions existantes entre plusieurs groupes d’intérêts contradictoires.

Genèse d’une refonte

C’est en 2001, au cours de la conférence annuelle des cadres de Sonatrach, que le constat de la nécessité de l’amélioration des processus de fonctionnement de la compagnie nationale des hydrocarbures a été établi, il a abouti à la mise en place des comités de pilotage des 10 projets d’amélioration de Sonatrach, parmi lesquels figurait, en bonne place, le projet d’amélioration des rémunérations. Il est vrai que la pression des compagnies pétrolières internationales commençait à se faire sentir, d’autant qu’elles «aspiraient» les meilleures compétences de Sonatrach. L’objectif premier du projet était la valorisation de la ressource humaine en tant que premier capital de l’entreprise et la gestion des rémunérations selon les objectifs de résultats. C’est sur cette base qu’un Benchemarking international a été lancé pour situer Sonatrach parmi le gotha des grandes firmes pétrolières et gazières. Le constat a été vite établi concernant le retard pris par la compagnie nationale, qui en était encore à la gestion sociale des entreprises et à classifier ses rémunérations selon les critères égalitaristes de l’ancienneté et, dans une moindre mesure, des diplômes obtenus.

Contrairement aux grandes compagnies du secteur qui avaient introduit un processus de gestion dynamique basé, dans la plupart des cas, sur le modèle Hay Management, lequel place en haut des priorités la création de valeur ajoutée et la rémunération des compétences spécifiques. C’est sur cette base que la direction des ressources humaines et communications de l’époque a lancé un appel d’offres et mis en place un cahier des charges prévoyant la réalisation d’une étude et l’implémentation d’un nouveau système des rémunérations. C’est ainsi que le projet a été confié, au début de l’année 2004, à IBM qui a ensuite sous-traité le projet avec le cabinet spécialisé dans la gestion des ressources humaines et des rémunérations Towers Perrin, pour un coût de 2,5 millions de dollars. Un choix qui s’est porté sur une compagnie connue pour sa spécialisation en informatique et qui avait suscité une certaine stupéfaction au sein de quelques cadres de l’entreprise qui y ont vu une simplification du système de rémunération en un ERP de gestion des salaires.

Aussi, le modèle proposé, fruit de la sous-traitance avec Towers Perrin et intitulé «Rôles et contributions», a souffert de nombreuses critiques internes, qui s’appuyaient également sur les différents avenants qui sont venus consolider l’implémentation du modèle au sein du groupe. C’est ainsi qu’un nouveau contrat de 10 millions de dollars a été signé, en 2005, tandis qu’un troisième contrat a été signé en 2007 avec Towers Perrin, qui a fusionné avec le cabinet américain Watson après le retrait d’IBM. Les détracteurs du projet ont également mis en avant le fait que le modèle «Rôles et contributions» a surtout été éprouvé dans le secteur tertiaire, particulièrement dans la grande distribution. En fait, il a été adapté à Sonatrach, d’autant plus que Towers Perrin a proposé de réduire le nombre de rôles de 2000 à une dizaine dans le cadre de l’assainissement des fiches de postes du groupe pétrolier. Chose qui semble brutale pour une compagnie nationale de l’envergure de Sonatrach couvrant tous les pans de l’exploitation hydrocarbures en amont et en aval.

Force est de constater, cependant, que le modèle en question épouse les objectifs assignés par Sonatrach et est en accord avec sa stratégie de transformation, d’augmentation de ses résultats et d’amélioration durable de ses performances. Il s’agissait, en premier lieu, de rééquilibrer la rémunération qui était jusque-là constituée à 70% de primes. C’est ainsi que le nouveau modèle a proposé, dans une première étape, d’intégrer les PRI et PRC dans le salaire de base en plus de l’intégration de l’indemnité d’expérience professionnelle pour les fonctions bénéficiaires d’une rémunération variable. Les travailleurs du Sud bénéficiaient, en plus d’une prime d’intéressement, d’indemnités en rapport avec leur zone de travail, à l’image de l’indemnité de travail posté, de l’indemnité de zone et de condition de vie, etc. Ces primes permettent de maintenir un écart estimé entre 50 et 60% avec les rémunérations des travailleurs du Nord. Mais le grand changement introduit par ce nouveau système est l’introduction d’une rémunération variable fixée selon l’atteinte d’objectifs individuels, semi-collectifs ou collectifs. Une partie variable qui vient se greffer à la nouvelle classification selon le modèle « Rôles et contribution » et à un salaire de base évolutif grâce à des augmentations individuelles liées aux objectifs de contribution.

Des résistances au changement ?

Selon le PDG du groupe Sonatrach, Noureddine Cherouati, le système de rémunération vise à rétribuer le mérite dans le respect de l’équité et en toute transparence. Il est fondé sur un Système de management de la performance (SMP), comprenant trois volets, à savoir le processus de fixation des objectifs, le système de pilotage des réalisations en cours d’année et la conduite d’entretien annuel d’évaluation des résultats par rapport aux objectifs. Même si les objectifs de la direction semblent nobles, la différenciation des rémunérations selon les performances de chacun et leur contribution à l’évolution de l’entreprise a été très mal perçue par les travailleurs, qui y ont vu une ségrégation. D’ailleurs, les résistances à l’implémentation du processus n’ont permis qu’une seule augmentation des salaires par métier variant entre 15 et 30% et qui a d’ailleurs favorisé les cœurs de métiers en 2008. Certains ont expliqué la frustration ayant suivi ces augmentations de salaires par le fait qu’elle s’est écartée de l’esprit du nouveau système qui devait bénéficier aux métiers critiques et qui, en fait, n’a profité qu’aux seuls métiers de base. Côté syndical, on prétend que l’application d’un modèle préférentiel de rémunération sans la mise en place préalable d’une véritable référence de gestion des compétences pourrait aboutir à la création de privilèges, ce qui induirait une augmentation des frustrations au sein des travailleurs.

Melissa Roumadi